Digital Leadership in Investor Relations: Wie digital ist die Investor Relations in Deutschland?

Mit der Studie „Digital Leadership in Investor Relations – Wie digital ist die Investor Relations in Deutschland?“ veröffentlicht das Center for Research in Financial Communication in Kooperation mit dem DIRK – Deutscher Investor Relations Verband die Ergebnisse aus einer breit angelegten empirischen Untersuchung von börsennotierten Unternehmen in Deutschland.

Das Forschungsprojekt in Kooperation mit der Deutsche Post DHL Group, Deutsche Telekom, innogy und SAP zeigt, wie – und auch wie unterschiedlich – Investor Relations-Abteilungen den digitalen Wandel gestalten.

Analysiert wurden unter anderem Voraussetzungen, Herausforderungen und Trends der digitalen Investor Relations. Zudem wurde erhoben, welche digitalen Instrumente in welcher Intensität Anwendung finden. Daraus konnten der State of the Art der digitalen IR-Landschaft in Deutschland abgeleitet sowie vier unterschiedliche Typen im Umgang mit der Digitalisierung im IR-Bereich identifiziert werden. Abgeleitete Erfolgsfaktoren leiten IR-Manager durch den Digitalisierungsdschungel.

Das Projektteam unter der akademischen Leitung von Prof. Dr. Christian Hoffmann und Sandra Tietz bestand aus sieben Studierenden des Leipziger Master-Studiengangs Communication Management: Thu Hoai Bui, Marcus Fetzer, Anne Heinemann, Maximilian Hofmann, Alisa Miller, Jan Reinholz und Jonathan Winter.

Die Kernaussagen lassen sich im folgenden zusammenfassen.

Die vollständige Studie finden Sie hier.

Fragestellung

Wie gestaltet die Investor Relations in Deutschland den digitalen Wandel?

  • Inwiefern unterscheiden sich Herangehensweisen im Umgang mit der Digitalisierung der IR?
  • Welche digitalen Instrumente werden in der Investor Relations genutzt?
  • Wodurch wird die Digitalisierung in Investor Relations-Abteilungen beeinflusst?
  • Was ist der State of the Art der digitalen Investor Relations in Deutschland?

 

Methode

Sample

Im ersten Schritt wurden Experteninterviews geführt, um den lückenhaften Erkenntnisstand aus der Literaturanalyse zu ergänzen – und insbesondere um eine Typologie der IR-Digitalisierung zu entwickeln. Die Auswahl der Gesprächspartner orientierte sich insbesondere an einem möglichst breiten Überblick über die gegenwärtige IR-Praxis. Daher wurden Repräsentanten börsennotierter Unternehmen unterschiedlicher Größe, unterschiedlicher Kapitalmarkterfahrung (Dauer des Listings) und unterschiedlicher Branchen angefragt. Berücksichtig wurden auch – von außen wahrnehmbare – Unterschiede im Einsatz digitaler Instrumente.

Hier findet sich eine Übersicht der Stichprobe der qualitativen Interviews

In einem zweiten empirischen Schritt erfolgte eine quantitative Online-Befragung. Ziel war es zum einen, die zuvor entwickelte Typologie der IR-Digitalisierung zu prüfen und zu quantifizieren. Zum anderen sollte anhand der quantitativen Ergebnisse ein Überblick des „State of the Art“ der digitalen IR-Landschaft in Deutschland geschaffen werden.

Die Erhebungsgrundgesamtheit der quantitativen Erhebung bestand aus den Kontakten, die über den E-Mail-Verteiler des DIRK angeschrieben werden konnten. Im Rahmen der Untersuchung konnten 85 vollständig ausgefüllte Fragebögen verzeichnet werden, davon wurden 69 Fragebögen von börsennotierten Unternehmen – überwiegend aus dem Prime Standard – und vier von nicht börsennotierten Unternehmen sowie zwölf von Dienstleistern ausgefüllt (siehe Abbildung).

Digital Enabling

Der zunehmende Einsatz digitaler Informations- und Kommunikationstechnologien erfolgt mit dem Ziel, die Beziehungen zu externen und internen Stakeholdern zu pflegen. Im Mittelpunkt stehen IR-Plattformen, digitale Instrumente der Datenverwaltung und -verarbeitung (IR Platform). Hier werden für die IR relevante Daten gesammelt, verwaltet, analysiert und aufbereitet. Die IR-Plattformen bieten damit die Grundlage der Erstellung von IR-Produkten (Products), wie etwa Berichte, Präsentationen, Mitteilungen, Charts etc. Die Plattformen dienen aber auch der Koordination der IR-Abteilung, durch die Strukturierung von Workflows, die Verteilung von Aufgaben und Zuständigkeiten, die Erleichterung der Kooperation.

IR-Produkte werden schließlich über IR-Kanäle (Channels) an die Stakeholder vermittelt. Auch diese sind häufig oder zu einem erheblichen Anteil digital. Zu den Kanälen zählen etwa Websites, Social-Media-Kanäle, E-Mail, Chats, aber natürlich auch diverse Veranstaltungen, Versammlungen und Meetings.

Im Austausch mit den internen und externen Stakeholdern entstehen Daten und Informationen, die wesentlich für die Planung, Umsetzung und Steuerung der Investor Relations sind. Die gezielte Sammlung, Aufbereitung, Ablage und Verwaltung dieser Daten wird als Intelligence bezeichnet. Sie kann in Anlehnung an die Konzeptualisierung des “Organizational Listening“ nach Macnamara (2016) verstanden werden und macht auch den dialogischen Charakter der Beziehungspflege deutlich. Gerade auch digitale Kanäle und Produkte unterstützen die Intelligence-Funktion, da hier wertvolle Nutzungsdaten anfallen, aber auch die Dokumentation von Interaktionen erleichtert wird. Die Ergebnisse der Intelligence-Bemühungen fließen ebenfalls in die IR-Plattformen ein und stehen so der weiteren Verwendung zur Verfügung.

Eine reichhaltige und einsatzfähige IR-Plattform erfordert insbesondere die Pflege zahlreicher Schnittstellen (Interfaces) zu den Unternehmensfunktionen und -einheiten (Corporate Functions & Business Units). Zu einem wesentlichen Anteil generiert die IR-Abteilung notwendige Daten nicht selbst, sondern ist auf eine Zulieferung angewiesen. Optimierte Schnittstellen sind mit Effizienzgewinnen in der IR verbunden: je einfacher, schneller und zuverlässiger relevante Daten ihren Weg zur IR (Plattform) finden, desto einfacher, schneller und zuverlässiger können hier auch Produkte erstellt und über die angemessenen Kanäle verbreitet werden.

Auch die Schnittstellen zu den Unternehmensfunktionen und -einheiten stellen dabei keine Einbahnstraßen dar. Wenn die Funktionen und Einheiten auf Daten und Analysen der IR zugreifen können, erhöht dies den Mehrwert der Kooperation und setzt Anreize für eine transparente Zusammenarbeit.

In der Abbildung grau hinterlegt ist jener Teil des Modells, der im Wesentlichen Gegenstand der Digitalisierung ist, also konzeptionelles Herzstück des „Digital Enabling“ ist. Durch die Digitalisierung der hier beschriebenen Prozesse entsteht die Möglichkeit einer zunehmenden Automatisierung – insbesondere der Datensammlung, -ablage, -verwaltung, -aggregation sowie Datenanalyse, -aufbereitung, und -verbreitung im Rahmen standardisierter Prozesse. Automatisierung bedeutet dabei aber eben nicht Ersatz und Verdrängung der Investor Relations, sondern Unterstützung. Sie erleichtert die Beziehungspflege und schafft Freiraum für die Setzung strategischer Prioritäten.

 

Relevanz der Digitalisierung

Strategische Verankerung der Digitalisierung

Ziele der IR-Digitalisierung

Mindset der IR-Digitalisierung

Instrumente der digitalen IR (extern)

Instrumente der digitalen IR (intern)

Typologie der IR-Digitalisierung

Landkarte der IR-Digitalisierung

Treiber & Barrieren

Trends der digitalen IR

Erfolgsfaktoren der digtalen IR